《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー36－

これからの時代は、
人件費コントロールが厳しく求められるようになる。
これは従業員の給与を締め付けるということではなく、
「適正な人件費の分配」が求められるということ。
そのためにも、
企業組織内の管理職や上級社員には、
部下をコントロールしていく「マネージメント力」はさらに求められるようになっていく。
在宅勤務が多くなり、
部下の作りあげた”制作物（作業結果）”だけを見て、
良いか？悪いか？の”結果批評”、
それだけで済ましているような管理職や上級社員は、
今後どんどんと整理されていく時代になっている。
『取締役になったからもう安泰！』という時代は当の昔に過ぎ去っている。
これからは、
「どれだけ部下を見ているか？
部下のやっていることをどれだけ把握しているか？
その検証をどれだけ行い。
部下に適切な改善ポイントを指示して、
その後の改善動向を具体的にチェックし記録に残しながら、
適切な部下の指導と育成をしているか？」
こうしたことがさらに強く求められるようになる。
管理職や上級社員は、
今までのように、
『A君は良くやっている使えるねぇ～』
『B君はイマイチなんだよなねぇ～』
『頼むよ来月は！』
『もう少し頑張ってよ』
こういう抽象的な言動を続けていると、
その「マネジメント力」は疑われていくどころか、
じきに使い物にならなくなる。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー35－

まずは「職務分掌」とは何か？
”「職務分掌」とは、
組織において各部署や各役職、
担当者の行うべき仕事を配分し、
仕事の責任の所在と範囲を明確化すること”をいう。
この内容を明確に記したのが「職務分掌規程」というもの。
この「職務分掌規程」ができていないことで、
本来部署単位で行うべき仕事と担当者ベースで行う仕事が混在し
組織内で業務推進に支障が出ることが多くなり、
問題が発生しても、
どの部署の誰が担当して対策に当たるかも不明確になる。
ここで注意しておきたいのは、
『〇〇業務の担当はA君ね』
『△△担当はB君です』といった、
単に担当を決めるだけのことではないということ。
ここをしっかりと理解しないと、
目の前の起こる問題は一つも解決されないまま進むことになる。
「職務分掌規程」を作り上げていくには、
まず第一に、
①．各自が現在担当している業務内容・遂行要件を明確にする。
②．現状で　の実施記録をもとに現状把握（担当者の勤怠勤務状
を含めた作業結果）をする。
③．現状分析の結果から現状問題点を把握する。
④．現状で未完全な管理項目を洗い出す。
⑤．新たに加えるべき管理項目を出す。

具体的な例でいうなら、
飲食店で働く従業員に対して、
『A君はキッチン担当。B君はホール接客で・・・』ではなく、
ホール担当のB君なら、
”お客様来店導線から導き出される作業項目”を、
一つひとつ追いかけて、
お客様のご入店からご退店まで、
その導線ポイントで担当者のB君が「やるべきこと」を、
いつどこで？
何を使って？
どのくらいの速さでどのレベルまで？やることが作業なのかを明確にすること。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー34－

「マネージメント」を適切に行うには、
”適切な「人事考課」”に加えて、
”「職務分掌」の明確化”というものが求められる。
ところが・・・これが成されていない企業がいかに多いことか？
人事部。
総務部。
経理部。
営業部。
商品開発部。
管理部などなど・・・各部の役割が決まっているにも関わらず、
部内の担当管理者はもとより、
各担当者の「職務分掌」すら明記されていないところがある。
『人事部の仕事は従業員の採用業務と勤怠管理です。
君にはまず勤怠管理の仕事をしてもらいます。
詳しくは○○先輩に聴きながら覚えてください！』と、
そのまま先輩社員につかせていく。
これでは「職務分掌」を明確に伝えたことにはならない。
与えられた仕事の目的と内容と、
それを担当するのに必要な能力要件が共有されていなければ、
その仕事の目的達成は難しくなっていくのは当然のこと。
担当者から見れば、
それが明確に見えてこなければ、
そのために必要な、
自分自身の能力向上に自発的に取組むことも難しくなる。
こういうことがやれていない組織では、
コトが起こると・・・・。
『問題でしょこういうのは何とかしなくちゃ・・・』
『では○○をこうすれば・・・・』
『△△はこうしましょう・・・・』と、
目先のことだけ変えれば、
問題自体が解決すると思い込んで躍起になるが、
数日もすると、
その決め事もズルズルと元の木阿弥状態に戻っていることにも気付けないままになっていく。

明日のブログでは、
この”「職務分掌」の明確化”についてもう少し具体的に！

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー33－

「人事考課」を適切に行うには、
毎日の管理状況を記録に残すことが求められる。
私達の”記憶”というのは誰でもが時間とともに薄れていく。
「記録に勝る記憶無し」という言葉があるが、
この”記憶”を永遠のものとして残し、
過去にさかのぼって、
その事実を明確にしていくのが「記録」だ。
”記憶”だけに頼った「人事考課」ほどあてにならず、
そこには忖度などの取引的なものさえ見え隠れさせてしまう。
ではいったいどのようなことを「記録」しておくべきなのか？
まずは”行動記録”だ。
部下がいつ出社し、
一日どういう行動を取ったか？
これはタイムカードや活動報告書で充分だ。
ただし、
この「記録」をもとに「人事考課」を行うのは、
早くても半年後になる。
いつどこで何をやったか？
これは別紙を準備して、
くどいと思うほど具体的にその時の環境状況や、
現状状態を記録していく。
この記録内容を、
後の「人事考課」のどの評価項目で検証するのかも記録しておくとさらに役立つことになる。

こういう「記録作業」は確かに面倒くさい。
『なんでここまでやらなきゃならないんだ？』とも感じる人もいるだろう。
しかし、
それが非評価者である部下からすれば、
『あぁ～ここまでやってくれているんだぁ～』と受け止める部下もいる。
こうなると、
評価内容を一々説明して、
「人事考課結果」を納得してもらう手間さえも省けることになる・・・・・”企業組織の生産性”とはこういうことをいう。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー32－

管理者が「人事考課」でやらなければならい大切なことの一つ。
それは「統制」の中に在る”反省”という仕事だ。
「人事考課」は担当する仕事の中での評価。
言い換えるなら”勤務評価”と言わるものになる。
この”勤務評価”には「勤怠評価」という、
企業組織の中で従事する人間にとって、
基本的なベースとなる分野があることを忘れてはならない。
まずは、
”健康管理と時間管理”がこれにあたる。
いくら仕事の結果として大きな成果を上げても、
遅刻はするは、
病気での欠勤が多いでは問題外だ。
だが中には、
人間関係が苦手とか、
どうも時間に縛られるのが苦手という人もいる。
こういう人には、
組織内から外れたところで、
”インセンティブの別契約”を結んでいくことが望ましい。
そしてもう一つ。
「人事考課」は、
S評価とかA評価とか表面的にはランクを付けられるわけだが、
たとえ最高点を獲得して、
「Ｓ＋」という最高ランクの評価を受けたとしても、
世の中には完璧完全な人など存在していない。
「もう少し〇〇のところを・・・」と感じることが必ずある。
具体的にいうなら、
毎日の仕事の中で生まれる次のステップのための「課題」。
この「課題」をクリアすることが、
次の「人事考課」でランクアップする条件として組み込むこと。
ただしこの「課題」とは、
売上額とか利益額、
契約数の獲得といったものではないことを覚えておいていただきたい。

明日は、
「人事考課」を適切に取組むために残す「記録」について。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー31－

企業組織の中で「マネジメント」を適切に行うには、
繰り返して言うが、
”マネジメント・サイクル”のなかの「統制（評価・反省）」を確実に実行しなくてはならない。
その中で重要になって来るのが「人事考課」という仕事だ。
この「人事考課」という仕事を、
単に年に1～2回行う”評価作業”と意識していると、
組織内の「マネジメント」はまず進まなくなる。
多くの企業で見かけることだが、
この「仕事」を単に”作業”として取り組むと、
『○○君はA評価だが△△君はB評価だな』と、
ABCや点数によるランク付けように向き合っていくことになる。
自分がなぜ？
AではなくBなのか？
なぜ？
○○君はA評価で自分は違うのか？
「人事考課」という仕事で大切なことは、
この点を具体的に非評価者とコミュニケーションを取らなくてはならない。

企業組織の中の”管理者（経営層・管理者層）”というのは、
毎日の「部下の能力の程度」と、
その結果として生み出される、
「仕事の成果」を評価しなくてはならない。
これを行うには、
部下が”やった実績”を正しく記録しておかなくてはならない。
結果だけを見て、
後は感覚で考課仕事を行われたとしたら、
考課される側から見ればたまったものではない。

そして「人事考課」には、
定められた期間の実績を評価する他に、
もう一つ大切な「仕事」が残っている。

それは明日のブログで！

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー30－

『この案件は君に任せるから頼むよ！』
『この新事業の責任者は君に任せる！』
私も経験があるが、
この”君に任せる”という言葉を耳にすると、
誰もが「やる気（モチベーション）」の高まりを覚えるはず。
もしこの言葉を聴いても、
『いやぁ～勘弁してください』
『私にはとても無理です』
『私は補佐に回りますので誰か別の人間に！』
こう答える従業員がいたとしたら、
その原因は、
まずは”低次元での「欲求」”が満たされていない。
これは賃金が低いとか不安定だということではなく、
多くの場合、
第２段階の「安全の欲求」における、
周囲（特に上司）からのサポートが不完全なことが挙げられる。
『君に任せる！』というのは、
「好き勝手にやってよい」ということでもなければ、
「君に任せたのだから”セルフマネージメント”で自己責任だ！」ということでもない。

「君に任せる！」ということは”権限委譲”にほかならない。
この”権限委譲”を進めるにあたっては、
与える側（上司）と受ける側（部下）がまずお互いにやらなくてはならないことがある。
”与える側”は、
権限を委譲した部下が間違いや失敗をした時に、
「その責任の全ては自分が負う」ということ。
”受ける側”は、
「目的達成のために面倒くさい作業も自己啓発を踏まえて徹底的に実行する」という意志気（意識）。
どちらの意志気（意識）もこれを「覚悟」というが、
まずこれが、
相互間でしっかりとコミュニケーションが取れていないと、
後々、
小さな問題が山積されていき、
相互間では互いに責任転換のような言動がではじめ、
やがて二進も三進もいかに状態にお込まれていく。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー29－

マグレガーの「X理論とY理論」の考え方は、
企業組織の中では従業員の採用業務にも取り入れられている。
かっては従業員の採用に、
”ＩＱ（知能指数）”を重視していた多くの企業が、
1990年代に入ると、
”ＩＱ”はやがて「ＥＱ（感情コントロール指数）」に変わり、
いまではそれに加えて、
「ＤＱ（人間尊厳指数）」を取入れて行く企業が、
定着率の向上や、
生産性向上に大きな成果をもたらしている。
行動心理学からみると、
私達の「やる気（モチベーション）」というのは、
①．達成感
②．承認
③．仕事内容
④．責任・権限範囲（昇進）
つまり「マネジメント力」からいうなら、
管理職や役員クラスの人間は、
部下の目標が達成しやすいように具体的なバックアップを行い。
しっかりとした「統制（評価・反省）」を実行し、
適正にその結果を賃金や職位に反映していかなくてはならない。

そして忘れてはならないことが・・・・、
いつも言っているが、
人は”楽しいから前向きになれるのではなく”、
「前向きに無我夢中で取組むから”楽しく”なれる」という、
この「原理原則」を忘れてはならない。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー28－

”マズローの欲求段階説”に基づいて、
人間の仕事に対する姿勢や性格を「X理論」と「Y理論」という
全く異なる二つの考え方に分類したのが米国の心理学者、
ダグラス・マグレガーだ。

X理論は「人は受動的で怠け者である」とする理論。
欲求５段階説でいうなら、
「生理的欲求」や「安全の欲求」など低次の欲求度合いが大きい人間の考え方や行動を説明したもの。
それに対して、
Y理論というのは、
「人間は条件次第で人は自ら進んで行動したり責任を負う」とする理論で、
「自己実現の欲求」などの高次の欲求を持つ度合いが大きい人間の考え方・行動に当てはまります。
1950～60年代で行動したマグレガーの考えからしても、
この時代で、
大抵の人間は低次の欲求がすでに満たされていると考え、
組織におけるモチベーション向上には「X理論」に基づいた考えや仕組みは適しておらず、
「Y理論」に基づいた経営管理が効果的であると主張していた。
つまり、
どんなに時代の表面的な表情は変わっても、
私達人間が潜在的に持つ”人としてのポテンシャル”は、
ずっと高次元のところに存在しているということだ。
言い換えるなら、
”働き方改革”だと叫びながら、
賃金や休暇、
職場の環境改善ばかりに意識を向けていると、
そうしたものをいち早く変化させたとしても、
人間の心（気持ち・意識）というものは、
そうした変化にすぐに慣れを感じて、
自分自身の「やる気（モチベーション）」の維持向上には、
一時的な効果しか生み出してはいけないということ。

続きはまた明日。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー27－

”マズローの欲求5段階説”・・・、
最後の5番目は「自己実現の欲求」だが、
これこそが、
人間待つ「やる気（モチベーション）」と言われる分野になる。
私達の持つ「欲求」は、
段階を追って発現するもので、
第１段階の「生理的欲求」は、
人間が動物として生き続けるために必要不可欠な「欲求」。
この「欲求」は、
他の「欲求」に比べ一番強く他の全ての「欲求」より優先する。
まずはこの「欲求」が満たされなければ、
第2段階の「欲求」は必然的に出てくる術を失う。
そして第３、第４とそのレベルは段階ごとに高度化していく。
つまり、
この「自己実現の欲求」というのは、
第４段階の「自我の欲求」に比べ、
はるかに高度なもので、
それは人間としての”尊厳”にまで関わる「欲求」といえる。
逆に言うなら、
この「自己実現の欲求」がもし生まれてこないようなら、

その理由は一つしかない。
それは第２段階か第3段階、
または、
第４段階の「欲求」そのものが満たされていないことになる。
実は、
コロナ禍の社会で増え始めている社会人の精神疾患の大きな原因の一つもこうしたところにあるとされている。

続きはまた明日！