《2022年を振り返って！》

歳を重ねるごとに、
時間の進む速度が速く感じるのは私だけではないだろうが、
これにも立派な根拠があるらしい。
私達の命の源はこの大宇宙の「エネルギー（気）」だという話はいつもさせていただいているが、
生まれ出でたる時には、
その命の源となる「気」の原子が一つに固まっているらしい。
それが年齢を増すごとに増え、
3歳になると３つに。
10歳になると10個に分類され70歳になると70個になる。
つまり、
生まれたばかりの時は、
１年という時間の流れは「1つ」にしか感じ取れなかったものが、
3歳になるとその感覚は１/3になり、
70歳になると１/70になるから、
1年という感じ方がどんどんと短くなっていくそうだ。

でもどんな感じ方をしていようが、
365日が8,760時間しかないのは誰でもが同じこと。
この1年を振り返って、
2022年はどうだったか？
出来たこともあり、
出来なかったこともあるだろうが、
そんなことはどうでもよい。
大切なことは後悔の無い365日を過ごしたか？
これに尽きる。

今年もブログを通して、
受講生はじめ、
多くの方がに読んでいただきありがとうございました。
来年もまた毎日、
ブログ更新をコミットメントの一つとして向き合っていきます。

良いお年をお迎えください。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー94－

さまざまな作業レベルで”チェックリスト”を作成しておくと、
新人が配属された時など、
素早く作業に向き合わせることも可能になるが、
なによりも、
多くの”問題発生”の元凶ともいえる、
「ムダ・ムリ・ムラ」の３悪を省いて、
”人とモノと金と策”という、
「マネジメントの4大ベース」を適正コントロールにも役立つ。
さらに、
こういうチェックリストの活用は、
小さな”問題発見”を経験していくことだけにと留まらず、
本人の”問題発見意識”をも高めることになっていく。
逆にいうなら、
”問題発見”という作業に一番重要な要素は、
チェックリストの作成と活用もさることながら、
コトに向き合う私達一人ひとりの「問題発見意識」なのである。
従って、
隠れている見えない”問題”を発見していくという経験は、
次の”問題発見”をより容易にし、
”問題解決”への意識向上にもつながっているということになる。

私達が向き合う多くのことは、
仕事の中だけに留まらず、
さまざまな”問題”があるからこそ、
それに対する向き合い方によっては、
その”問題”そのものが、
そこに私達自身の成長につながるキッカケを、
知らず知らずのうちに、
授けてくれていることになっているのかもしれない。

2022年も明日が最終日。
明日と明後日は、
このシリーズをチョッとお休みしてご挨拶のブログにさせていただきます。
シリーズ＃95は1月2日からまた紹介させていただきます。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー93－

いかなる”問題”も見つけ出さない限り改善は不可能。
『やばい！このままだと納期に遅れる！』
こういう顕在化された”問題”は、
勝手に向こうからやってきてくれるから、
こういうものを防ぐには、
「準備（PREPARATION:プレパレーション）」をしっかりとし、
それに沿った実行を、
一つひとつ確実に積み重ねていくこと以外に方法は無いが、
対応が難しいのが、
まだ”問題”として姿を現してはいない”問題”や、
既に”問題”として発生しているにも関わらず、
当方が全くその存在に気付けていないような”問題”。
「マネジメント」ではこうしたことに、
いち早く気付ける仕組みを作ることが重要になる。

そのためには・・・・・、
これもいつも言っていることだが「記録」を残すこと。
「記録」とは、
一門一句事細かに、
誰が何をしたとかを「記録」するのではなく、
各作業の”チェックリスト”を作成し、
どんなに手慣れた作業でも、
そのチェックリストに沿って作業を進めること。
そこに、
作業開始時間や終了時間、
担当者名や特記事項を記録さえしておけば、
いざ有事の際には、
そのチェックリストに遡って過去を振りけっていけば、
必然的にその原因となったことが浮かび上がって来る。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー92－

5つの切り口の残す２つはこれ。
④．戦略レベルの問題
⑤．その他のレベルの問題・・・・・・・この２つになる。

まず、
④．戦略レベルの問題
これは、
全社的に向き合わなくてはならないレベルの”問題”が多い。
例えば、
「生産工場が遠方にあるため輸送費がかかる」
「施設が老朽化してきてその保守点検に経費がかかる」
こうした”問題”の多くは、
通常の管理者に与えられた権限では手に負えないものが多く、
全社的に向き合って、
早急に対応に取組まなくてはならい内容が多く出てくる。

最後の、
⑤．その他のレベルの問題
ここに、
先に述べた「人間関係」の”問題”が入り込んでくる。
多くの組織が抱える、
どこにでも起こるのが「人間関係」の”問題”だ。
この対応だが、
まず心しておかなくてはならないことは、
「人間関係」は上手く行かないということを自覚すること。
「過去と他人」を変えることなど不可能なんだから、
最初っから、
相手を説得しようとか、
相手に理解させようなどと考えないことだ。
企業組織の中で厳守しなくてはならないことはただ一つだけ。
それは、
「一人ひとりが”やれること”を確実にやる」
これを遵守さえしてくれれば”問題”は無くなる。
逆にいうなら、
時間管理とか、
健康管理とか、
整理整頓とか、
挨拶とか・・・・・、
こういう、
”やれること”を「やらない」人間をいち早く見つけ出すこと。
そしてそれを放置しないこと。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー91－

3つ目は・・・・、
③．管理レベルの問題
これも、
昨日のブログでお話しした、
②の人の管理が遠因となって引き起こされることが多くある。
つまり、
部下一人ひとりの「能力の見える化」が、
成されていないがために、
部下への仕事の割当が不適切になっていく。
逆に、
管理者自身の「能力の見える化」が無いと、
指示が不明確だったり、
内容が不透明でちょくちょく変わるとか、
部下からしてみたら、
これほどやり難い上司はいないといえる。

この種の”問題”では、
担当者は上司の指示どおりに懸命に取組んでも、
そもそもその担当者には無理なレベルの作業だったりするので、
この場合の責任は担当者には無いといえる。
『彼ならできるでしょう！』
『もうこれくらいはやってもらわないと・・・・』
こういう、
感情論だけの世界が引き起こす”問題”の代表のようなもの。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー90－

５つの切り口の2つ目。

②．人の関係レベルの問題
これは、
組織内の「人間関係」というのが実は一番の”問題”なのだが、
それは最後の分類に入って来るので、
ここではそうした感情的な分野はいったん脇に置いて、
オペレーション対応の分野で見てみることにする。
すると、
多くの企業組織で意外と明確にされていないのが、
従業員一人ひとりの「能力管理」だ。
誰がどんな作業をどのレベルまでやれるのか？
A君とB君の作業能力の差は具体的にどこかにあるのか？
Ⅽ君は何をどこまでやれるようになると、
タイトルがどう上がっていくのか？
年功序列の世界から遠く離れているように見えて、
実のところ、
その本質は、
未だに、
”年功序列”のような向き合い方をしているところが多くある。
例えば人事異動の時など、
『A君は〇〇部署の責任者としてどうかな？』
『彼なら大丈夫ですよもうベテランですからね』
これなど正に、
その典型的といえる”偽評価システム””を行っているところ。

各部署の各担当職位には「職務分掌」というものが存在し、
それを担当するには、
その職務に必要な、
能力（社内外の資格や試験・研修の受講）が必要になる。

この分野の手抜きは、
各担当者の勝手な判断と行動を生み出し易い環境を作り上げていくことになる。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー89－

「マネジメント」の手法の一つである、
”５つの切り口”から”問題”を見つめるというやり方。

①．業務・作業レベルの問題
②．人の関係レベルの問題
③．管理レベルの問題
④．戦略レベルの問題
⑤．その他のレベルの問題　　　　

①．作業レベルの問題
これは具体的にいうならこういうことだ。
日々のオペレーション上での”問題”が主になる。
計算ミスとか機械の操作ミス、
契約上での励行義務の見落としや確認ミスだ。
この種の”問題”は、
マニュアルどおり、
上司の指示どおりにやっていれば本来なら起きない”問題”。
この種の”問題”の原因は、
勝手な判断で、
マニュアルに定められている方法や、
上司の指示通りに実行をしなかった担当者と、
担当者が指示どおりに作業を進めているかをタイムリーに確認しなかった管理者の両方に責任があることになる。

続きはまた明日。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー88－

これはいつもいっていることだが、
”問題”の無い人などこの世のの中には存在しないし、
”問題”の無い組織というのもまた、
この世の中には一つとして存在していないだろう。
ならば、
「”問題”があること」が”問題”なのではなく、
その”問題”の「存在に気付けていないこと」が”問題”といえる。
どんなに大きな”問題”を抱えていようが、
その存在に気付けていなければ、
それを改善するどころか、
現状がどんどんと悪い方向に向いていることさえ、
自分自身で気付けなくなる。
これは、
体内に癌の悪性腫瘍があるのに、
表面的には何の変調も無いから、
『私はいたって健康です』と思い込んで、
暴飲暴食を繰り返し、
乱れた生活繰り返しながら毎日を送っているようなものだ。

私達の姿形もそうだが、
日頃は真正面からしか鏡に映る姿を見ていないが、
時々、
見方を変えてみると、
『あっ！こんなところに・・・』と思うような異変に気付く。
ビジネスの世界では、
「マネジメント」の手法の一つに、
”５つの切り口”から”問題”を見つめるというやり方がある。
その５つというのが、
①．業務・作業レベルの問題
②．人の関係レベルの問題
③．管理レベルの問題
④．戦略レベルの問題
⑤．その他のレベルの問題
この５つの枠組みの中でまずは一つひとつ埋めてみることだ。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー87－

組織の中にはさまざまな”問題”が生まれる。
自分の職場の中で生まれる可能性がある”問題”というものを、
一度、
洗い出してみるとよい。
”問題”とは・・・・、
納期遅れ
計算違い
クレーム
連絡漏れ・ミス・放置
決定事項の未実施と放置
権限外での身勝手な判断・・・・etc
さまざまなことが出てくるだろう。
この”問題の正体”だが、
それは、
「あるべき姿と現れた状態との乖離」の現象を指していう。
例えていうなら、
上司から、
『これを午前中までに処理しておくように！』と指示されるが、
結果として、
午後2時に終了し上司に手渡す結果となれば、
ここに”2時間強の遅れ”という”問題”が発生したことになる。
この原因を追究していくと、
次のようなことが考えられる。
①．命令をした部下の能力を見誤った。
②．その作業の最中に特別作業が飛び込んだ。
③．命令をした時に作業対応の説明が不十分だった・・・・と、
いくつかの考えられる原因が挙げられるが、
これは責任の所在を明確にして、
誰が悪いのかを定かにすることではなく、
”問題の原因”を明確にすることによって、
解決への糸口を見出そうとする作業の一つであり、
これも「マネジメント」の基本的作業といえる。

《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「”マネージメント力”を考える！」　ー86－

「生産性向上員会」も、
ただ作って、
従業員からのアイディアを待っているだけでは、
それもいつの間にか有名無実になっていく。
実は、
仕事というのは、
毎日が「生産性向上」と向き合いながらやっているようなもの。

こういう委員会やチームを継続して動かしていくには、
次のような注意ポイントが必要になる。
（１）改善方法の具体例を事例から伝える。
これは、
それまでに社内で導入された改善事案について、
具体的な手法と、
その成果数値を全従業員と共有すること。
（２）改善テーマを明確にする。
『何かいいアイディアは無いか？』ではなく、
具体的に、
「〇〇の使用量を減らすアイディア」とか、
「○○の作業スピードを速めるアイディア」とか、
その改善すべきテーマを細かなところまで落とし込んでい行く。
（３）出されたアイディアは全て発表する。
そのまま何もしないでいると、
提案した方は『結局そうなんだよなぁ～』と、
ここで気持ちが途切れてしまう。
それを防ぐ意味からも出されたアイディアは全て発表し、
さらに具体化する方向性を明確に示す。

こうしたことで、
出されたアイディアがさらなるアイディアを生み出すことにもつながっていく。
「マネジメント」とは、
部下と直接向き合って何かをすることだけではないということ。