《”ねぎたけ”こと・・・禰宜　猛（ねぎ　たけし）です！♪》
「上司と部下の”関係性”のルール」　　　　　　　　ー32－

今日は”目標達成評価”の「本質」のお話。

5,000万円のプランに対して、
アクチャル5,300万円で着地。
言い換えるなら、
目標達成率106％だ。
結果現象としてはどこから見ても問題はない。

まぁ～。
この結果を見て、
『良くやった来月もがんばれよ！』で終わる管理職なら、
いてもいなくても同じだ。

大切なことは、
この「６％」をどう上げてきたかというコト。
つまり「6％」の内訳が必要になる。
そしてそれを「上司」と「部下」で共有しているか？
チラシ配布をした結果で〇％。
人材育成により生産性の向上により〇％。
近隣のイベント開催により〇％の売上増があったという、
それもしっかりとした「記録」が必要になる。
これが出せないということは、
それを担当した人間の力によるものではないというコト。

これは逆に、
5,000万円のプランが4,800万円で着地した時も同じ。
目標達成率96％なら、
その「４％」の内訳をしっかりと上げられるようなら、
その担当者の責任は大幅に減少させられる。

この事例でいうなら、
「仕事」とは、
”売上で目標の5,000万円を達成すること”ではないということだ。
この「本質」は、
売上目標に向かう姿勢だけにととどまらず、
プレゼンに向き合う時、
契約を取りに行く時、
採用目標を達成する時、
人事評価をする時などにもあてはまる「原理原則」といえる。

つまり、
経営者クラスには”結果責任”が伴うが、
現場の従業員には「行動責任」が伴うというコト。
この「行動責任」を明確にしていくのが「記録」だ。